Put more “E” in your projects – 3 niveaus van project management
Is jouw project gelukt, goed, of schitterend? Wie bepaalt succes, en op basis waarvan?
Vaak bepaalt de afwijking ten opzichte van het budget, hoe gelukkig de sponsor is. Of de nieuwe manier van werken voldoende geïntegreerd is, goede resultaten biedt, of de toekomstige groei kan ondersteunen, is een andere zaak.
Tijd dus, om de definitie van het succes van een project te verfijnen …
Een geslaagd project (EFFECTIEF)
De project manager balanceert de duivelse driehoek, met het behouden van de scope, het bewaken van de tijd, en de tijd gespendeerd aan het project. Dit budget mag niet overschreden worden, en bepaalt de grenzen van het project. Het tijdig opleveren van het project, met het vermijden van onderbreking in de business dienstverlening, zorgt voor een gelukt project.
Er is voldaan aan de belangrijkste formele vereisten. Alle processen in de scope kunnen in de nieuwe manier van werken uitgevoerd worden. De business heeft tijdig de impacts van het project kunnen mitigeren: waar nodig, werden de bestaande processen aangepast, omdat het nieuwe systeem met de oude manier van werken niet kon omgaan.
De belangrijkste skills: methodologie, planning en opvolging, risicobeheersing.
Of het project succesvol is of niet, wordt bepaald door topmanagement. De stemming onder de andere stakeholders, gebruikers of medewerkers is minder relevant… denkt men.
Is dit het ultieme doel van een project? Hoge kosten, veel moeite, behoorlijk wat disruptie, veel gemor, weinig winnende partijen… In het beste geval, zoals bij de uitrol van een ERP systeem, heeft men transparantie gecreëerd, en standaardisatie – hoewel het de vraag blijft of het één het andere nodig heeft. Vaak stellen we later vast dat bijkomende (en dus evenmin geïntegreerde) systemen nodig zijn om vooralsnog te zorgen voor de transparantie. De kans is groot dat na afzienbare tijd, een nieuw “transformatieproject” nodig zal blijken, om de onderneming competitief te maken/houden…
Blijft dus de vraag: wat heeft men gewonnen?
Een goed project (SUCCESVOL)
Bij een geslaagd project is aan alle technische voorwaarden voldaan: alle processen en procedures zijn aangepast, alles is technisch/functioneel in orde. Op elke vraag kan een correct antwoord gegeven worden.
Maar de mensen hebben hun draai nog niet gevonden; ze zitten nog in de “oude” manier van werken, en zien niet goed wat ze nu moeten doen, hoe ze door het nieuwe systeem kunnen navigeren, wat zij er nu mee kunnen doen, en zeker niet wat de verbeteringen zijn – voor henzelf, voor het werk dat ze moeten leveren, voor de manier waarop men moet samenwerken… Het is “anders”, maar niet “beter”.
Om van “gelukt” naar “goed” te gaan, moet je de organisatie leren omgaan met de nieuwe realiteit. Dat is change management, met concepten als “organisational change”, leercurve, stakeholders. De nieuwe manier van werken wordt geprojecteerd op de hele organisatie:
· stakeholder management: zorgt ervoor dat alle neuzen in dezelfde richting staan, en iedereen de relevante communicatie ontvangt;
· organisational change: aanpassen van de organisatiestructuur aan de nieuwe manier van werken, met aangepaste of nieuwe rollen en verantwoordelijkheden
· RACI: voor elke betrokken medewerker worden de verantwoordelijkheden bepaald, en wordt de functiebeschrijving aangepast
Een engaging project (TRIUMPH)
Een gelukt project heeft alle technische elementen op een rijtje; ook de organisatie is formeel aangepast aan de realiteit… wat moet er nog meer?
Succes is méér dan: we kunnen vandaag hetzelfde doen als gisteren. Succes betekent dat we vandaag béter zijn dan gisteren.
(Het antwoord moet zijn: engagement + CI; OOK: PROUD !)
Volgens Gallup, in een wereldwijd onderzoek, is 70% van uw medewerkers niet “engaged” of zelfs actief “disengaged”. In het kort de resultaten van dit onderzoek (en later vaak bevestigd – Gallup: “state of the global workplace”):
Stel je jouw organizatie voor als een roeiboot met 10 roeiers:
– 3 zitten vooraan, en peddelen zich de ziel uit het lijf, om de boot vooruit te krijgen.
– Daarachter zitten 5 passagiers – die willen wel af en toe een beetje mee peddelen, maar meestal genieten zij van de omgeving.
– En achteraan de boot zitten nog twee medewerkers, die de boot proberen tot zinken te brengen.
Die boot staat voor jouw organisatie – bij wijze van vereenvoudiging. Een groot project gaat dit beeld niet positief beïnvloeden, helaas. En toch moet dat de belangrijkste doelstelling zijn: na het project moeten we het als organisatie fundamenteel beter doen. Beter dan vóór het project, beter dan de concurrenten…
Gallup: “… Increasing workplace engagement is vital to achieving sustainable growth for companies, communities, and countries — and for putting the global economy back on track to a more prosperous and peaceful future. [1]”
Het lijkt duidelijk: als we de intrinsieke motivatie van onze medewerkers niet aanspreken, dan zullen onze projecten nooit schitteren.
Engagement is niet enkel goed voor het geluk van de medewerkers – het is goed voor het bedrijf. De engaged medewerker is productiever, blijft langer bij het bedrijf, en is een supporter voor het merk.
Gallup berekende dat disengagement de US economie jaarlijks $500 miljard kost; slaag je er wél in om de medewerkers engaged te maken, dan is er een verbetering van 240% in performance related business outcome. Stel dat je als project manager een dergelijk resultaat zou boeken!
Het goede nieuws is dat we engagement sterk kunnen beïnvloeden, en dat de belangrijkste persoon daartoe de manager is. Dus ook de project manager. Van jouw project een schitterend project maken, heeft iets van een cultuur-verandering. Een nieuwe, betere, sustainable manier om belangrijke dingen te realiseren. Maar hoe doe je dat? Cultuurverandering zijn toch top-down?
Zoals vaker, is een eenvoudige aanpak (“methodologie”) een goede aanpak. Die is gebaseerd op drie vaststellingen:
– Eerder dan meer boodschappen te ontvangen, willen medewerkers gehoord worden
– High performers begrijpen jouw business en klanten het best
– Acties op basis van input van de medewerkers impacteert de cultuur het best
Van bij het begin van het project, de blueprint en analyse, moet je de beste medewerkers inschakelen.
Dat blijkt te weinig te gebeuren. En organisational change is typisch zo’n domein waarin zo goed als niet geluisterd wordt….
Er is een goede reden waarom management terugdeinst: ze zijn al eens verbrand in het verleden. Ze openen de discussie in een meeting, en de minst gemotiveerden kapen de discussie – vaak met veel bravoure en cynisme – in de verkeerde richting. Daarom moet je de high performers, de geëngageerde medewerkers, diegenen met veel ervaring in het bedrijf, betrekken. Zij kennen niet alleen het beste de business en de klanten, maar begrijpen ook de beperkingen, van wat kan en wat niet kan.
Als je het toestaat dat je beste medewerkers samen met jou dromen, dan heb je geen werk met buy in: ze geloven er al in, omdat ze het mee creëerden. Je wil een werkomgeving creëren met meer mensen zoals jouw beste mensen. Creëer dus de werkplaats die zij willen.
Vergeet niet om actie te ondernemen. En maak zeker dat die is gebaseerd op hun input! Het omgekeerde is wellicht erger: jouw beste mensen hun mening vragen, en er dan niets mee doen – of het omgekeerde doen.
Deze oproep voor meer engagement, spoort perfect met Lean management. Conditio sine qua non is om het mandaat tot verandering zo laag mogelijk in de organisatie te leggen (“subsidiariteit”). Managers moeten hun beslissingsbevoegdheid delegeren, en zich veel meer focussen op richting geven, coachen, stimuleren (afhankelijk van de groepsdynamiek, de specificiteit en de impact op de rest van de organisatie – waarover in een latere publicatie meer).
En tenslotte moet niet alleen GEN Y “trots” kunnen zijn op wat ze doen. Is dat niet ons aller behoefte?
[1] Gallup: https://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx
Put more “E” in your projects – 3 niveaus van project management
Is jouw project gelukt, goed, of schitterend? Wie bepaalt succes, en op basis waarvan?
Vaak bepaalt de afwijking ten opzichte van het budget, hoe gelukkig de sponsor is. Of de nieuwe manier van werken voldoende geïntegreerd is, goede resultaten biedt, of de toekomstige groei kan ondersteunen, is een andere zaak.
Tijd dus, om de definitie van het succes van een project te verfijnen …
Een geslaagd project (EFFECTIEF)
De project manager balanceert de duivelse driehoek, met het behouden van de scope, het bewaken van de tijd, en de tijd gespendeerd aan het project. Dit budget mag niet overschreden worden, en bepaalt de grenzen van het project. Het tijdig opleveren van het project, met het vermijden van onderbreking in de business dienstverlening, zorgt voor een gelukt project.
Er is voldaan aan de belangrijkste formele vereisten. Alle processen in de scope kunnen in de nieuwe manier van werken uitgevoerd worden. De business heeft tijdig de impacts van het project kunnen mitigeren: waar nodig, werden de bestaande processen aangepast, omdat het nieuwe systeem met de oude manier van werken niet kon omgaan.
De belangrijkste skills: methodologie, planning en opvolging, risicobeheersing.
Of het project succesvol is of niet, wordt bepaald door topmanagement. De stemming onder de andere stakeholders, gebruikers of medewerkers is minder relevant… denkt men.
Is dit het ultieme doel van een project? Hoge kosten, veel moeite, behoorlijk wat disruptie, veel gemor, weinig winnende partijen… In het beste geval, zoals bij de uitrol van een ERP systeem, heeft men transparantie gecreëerd, en standaardisatie – hoewel het de vraag blijft of het één het andere nodig heeft. Vaak stellen we later vast dat bijkomende (en dus evenmin geïntegreerde) systemen nodig zijn om vooralsnog te zorgen voor de transparantie. De kans is groot dat na afzienbare tijd, een nieuw “transformatieproject” nodig zal blijken, om de onderneming competitief te maken/houden…
Blijft dus de vraag: wat heeft men gewonnen?
Een goed project (SUCCESVOL)
Bij een geslaagd project is aan alle technische voorwaarden voldaan: alle processen en procedures zijn aangepast, alles is technisch/functioneel in orde. Op elke vraag kan een correct antwoord gegeven worden.
Maar de mensen hebben hun draai nog niet gevonden; ze zitten nog in de “oude” manier van werken, en zien niet goed wat ze nu moeten doen, hoe ze door het nieuwe systeem kunnen navigeren, wat zij er nu mee kunnen doen, en zeker niet wat de verbeteringen zijn – voor henzelf, voor het werk dat ze moeten leveren, voor de manier waarop men moet samenwerken… Het is “anders”, maar niet “beter”.
Om van “gelukt” naar “goed” te gaan, moet je de organisatie leren omgaan met de nieuwe realiteit. Dat is change management, met concepten als “organisational change”, leercurve, stakeholders. De nieuwe manier van werken wordt geprojecteerd op de hele organisatie:
· stakeholder management: zorgt ervoor dat alle neuzen in dezelfde richting staan, en iedereen de relevante communicatie ontvangt;
· organisational change: aanpassen van de organisatiestructuur aan de nieuwe manier van werken, met aangepaste of nieuwe rollen en verantwoordelijkheden
· RACI: voor elke betrokken medewerker worden de verantwoordelijkheden bepaald, en wordt de functiebeschrijving aangepast
Een engaging project (TRIUMPH)
Een gelukt project heeft alle technische elementen op een rijtje; ook de organisatie is formeel aangepast aan de realiteit… wat moet er nog meer?
Succes is méér dan: we kunnen vandaag hetzelfde doen als gisteren. Succes betekent dat we vandaag béter zijn dan gisteren.
(Het antwoord moet zijn: engagement + CI; OOK: PROUD !)
Volgens Gallup, in een wereldwijd onderzoek, is 70% van uw medewerkers niet “engaged” of zelfs actief “disengaged”. In het kort de resultaten van dit onderzoek (en later vaak bevestigd – Gallup: “state of the global workplace”):
Stel je jouw organizatie voor als een roeiboot met 10 roeiers:
– 3 zitten vooraan, en peddelen zich de ziel uit het lijf, om de boot vooruit te krijgen.
– Daarachter zitten 5 passagiers – die willen wel af en toe een beetje mee peddelen, maar meestal genieten zij van de omgeving.
– En achteraan de boot zitten nog twee medewerkers, die de boot proberen tot zinken te brengen.
Die boot staat voor jouw organisatie – bij wijze van vereenvoudiging. Een groot project gaat dit beeld niet positief beïnvloeden, helaas. En toch moet dat de belangrijkste doelstelling zijn: na het project moeten we het als organisatie fundamenteel beter doen. Beter dan vóór het project, beter dan de concurrenten…
Gallup: “… Increasing workplace engagement is vital to achieving sustainable growth for companies, communities, and countries — and for putting the global economy back on track to a more prosperous and peaceful future. [1]”
Het lijkt duidelijk: als we de intrinsieke motivatie van onze medewerkers niet aanspreken, dan zullen onze projecten nooit schitteren.
Engagement is niet enkel goed voor het geluk van de medewerkers – het is goed voor het bedrijf. De engaged medewerker is productiever, blijft langer bij het bedrijf, en is een supporter voor het merk.
Gallup berekende dat disengagement de US economie jaarlijks $500 miljard kost; slaag je er wél in om de medewerkers engaged te maken, dan is er een verbetering van 240% in performance related business outcome. Stel dat je als project manager een dergelijk resultaat zou boeken!
Het goede nieuws is dat we engagement sterk kunnen beïnvloeden, en dat de belangrijkste persoon daartoe de manager is. Dus ook de project manager. Van jouw project een schitterend project maken, heeft iets van een cultuur-verandering. Een nieuwe, betere, sustainable manier om belangrijke dingen te realiseren. Maar hoe doe je dat? Cultuurverandering zijn toch top-down?
Zoals vaker, is een eenvoudige aanpak (“methodologie”) een goede aanpak. Die is gebaseerd op drie vaststellingen:
– Eerder dan meer boodschappen te ontvangen, willen medewerkers gehoord worden
– High performers begrijpen jouw business en klanten het best
– Acties op basis van input van de medewerkers impacteert de cultuur het best
Van bij het begin van het project, de blueprint en analyse, moet je de beste medewerkers inschakelen.
Dat blijkt te weinig te gebeuren. En organisational change is typisch zo’n domein waarin zo goed als niet geluisterd wordt….
Er is een goede reden waarom management terugdeinst: ze zijn al eens verbrand in het verleden. Ze openen de discussie in een meeting, en de minst gemotiveerden kapen de discussie – vaak met veel bravoure en cynisme – in de verkeerde richting. Daarom moet je de high performers, de geëngageerde medewerkers, diegenen met veel ervaring in het bedrijf, betrekken. Zij kennen niet alleen het beste de business en de klanten, maar begrijpen ook de beperkingen, van wat kan en wat niet kan.
Als je het toestaat dat je beste medewerkers samen met jou dromen, dan heb je geen werk met buy in: ze geloven er al in, omdat ze het mee creëerden. Je wil een werkomgeving creëren met meer mensen zoals jouw beste mensen. Creëer dus de werkplaats die zij willen.
Vergeet niet om actie te ondernemen. En maak zeker dat die is gebaseerd op hun input! Het omgekeerde is wellicht erger: jouw beste mensen hun mening vragen, en er dan niets mee doen – of het omgekeerde doen.
Deze oproep voor meer engagement, spoort perfect met Lean management. Conditio sine qua non is om het mandaat tot verandering zo laag mogelijk in de organisatie te leggen (“subsidiariteit”). Managers moeten hun beslissingsbevoegdheid delegeren, en zich veel meer focussen op richting geven, coachen, stimuleren (afhankelijk van de groepsdynamiek, de specificiteit en de impact op de rest van de organisatie – waarover in een latere publicatie meer).
En tenslotte moet niet alleen GEN Y “trots” kunnen zijn op wat ze doen. Is dat niet ons aller behoefte?
[1] Gallup: https://news.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx